ERP环境下的业财一体化建设与应用 XX汽车集团-1-内容摘要 经济新常态下，供给侧改革、新旧动能转换对产业模式 升级提出了更高要求，新技术的快速迭代、商业模式的颠覆 与创新推动了经济的持续增长，数字经济也提升到国家战略 的新高度。企业的数字化转型是经济新常态下企业发展战略 的重要选择，通过信息化建设实现企业数字化转型战略，是 企业完成管理升级、经营创新的必经之路。通过信息化建设， 可以实现管理的规范化、流程的标准化、数据的可视化，新 成立的经销商集团对信息化建设有更加迫切的需求，如何筹 划实施信息化建设，实现数字化转型，既能够立足长远，又 能够满足现实需求是摆在每个经销商面前的一道难题。XX汽 车集团于2018年1月上线了ERP系统，开启了ERP环境下 的业财一体化建设与应用，依靠数字化转型，以服务促市场， 向管理要效率，开启持续发展的新征程。 关键词：ERP业财一体化管理效率-2-一、背景描述 XX汽车集团于2017年成立，是大型汽车经销商集团。 集团经营六大品牌十余家4S店，此外，二手车公司、汽车 后市场服务公司、改装公司、信息科技公司、财务管理公司 等汽车服务公司。未来集团将不断通过整合、并购、横向联 合、重组等方式，围绕汽车销售、售后、租赁、贸易服务等 环节，逐步形成买车、卖车、租车、修车、验车等完整的汽 车销售服务产业链，提供新车销售、汽车金融与保险、装潢 用品、售后服务、平行进口汽车、二手车置换与销售、快修 连锁、汽车零配件和养护品销售等服务，并通过互联网电商， 构建线上线下一体化、全方位的汽车产业链生态圈，打造高 效、便捷的汽车生活服务平台，力争五年内发展成为省内最 具影响力的汽车经销商集团，成为最具欢迎汽车生活服务平 台。 随着时代的发展和行业的快速增长，市场对企业的要求 不断提升，企业对管理的要求也越来越高。XX集团顺应时代 潮流，积极寻求数字化转型方案，以满足企业发展需求，清 除前进障碍： 1、数据口径不统一 集团内不同的品牌用的是不同厂家的DMS系统，门店也 有不同的业务系统，多套系统并行导致数据口径不统一，对 接不及时，集团统计报表的工作量越来越大。-3-2、数据信息割裂 不同门店、部门的数据信息彼此割裂，很多信息都需要 手动重复录入，占用了大量的人力物力，同时，没有即时性 的整体数据分析，集团管理缺乏及时的决策依据，难以进行 精细化管理，阻碍了企业竞争力的进一步提升。 3、业务财务系统脱节 业务财务系统脱节已经极大地制约了经营效率的提升， 财务管控的重要性与日俱增，迫切需要业务财务一体化建 设。 4、财务人员核算工作繁重 门店财务人员的大量时间被普通基础核算软件的手敲 凭证占用，精力上难以对管理会计工作内容进行渗透。 集团根据公司的发展战略，按照以内外部客户需求为导 向，以应用为重点，统一规划，集团2017年10月正式启动 了ERP系统的信息化建设，旨在建立统一的企业信息管理平 台，整合业务、财务、人力资源、OA等信息化应用，并结合 移动化、物联网、互联网、云技术、区块链等新技术，改善 企业运营管理和客户体验，保障企业业务发展，进一步提升 集团精细化、程序化、合规化管理水平；通过集团决策分析、 运营管理、财务、资金、资产、人力资源管理和协同平台等 应用，提高集团管控能力和决策水平；通过搭建集成、统一、 可配置和可扩展的信息化平台，实现集团业务一体化、财务-4-业务一体化和集团管控一体化的管理目标，有效推动集团实 现管理模式和业务流程的创新，提升集团核心竞争力。 ERP环境下业财一体化全面贯穿于整个ERP的始末，深 刻体现ERP实施的科学效益，随着ERP系统的全面开启，业 财一体化建设与应用将全面提升公司管理效率和水平。 二、总体设计 根据ERP项目规划，业财一体化建设与应用确立了如 目标： 1、建立财务集中核算体系，满足精细化管理的目标， 为管理决策提供依据； 2、搭建高效的汽车业务管理平台，规范业务流程，业 务财务一体化，实现业财融合； 3、实现整车、精品、维修和水平事业业务核算与财务 的集成对接； 4、通过搭建业务财务一体化的核算模式降低人工成本， 提高工作效率。 集团规划分三期进行ERP环境下的业财一体化的建设与 应用： 一期建设阶段，全面铺开ERP系统业财一体化在全部4S 子公司的实施应用，包括业务系统的双向并行和财务系统的 彻底切换，实现数据在系统中的及时、准确地嵌入； 二期应用阶段，基于一期实施后系统的数据进行深度的-5-挖掘，包括数据即时性呈现和数据多维度分析，可以使用的 工具是EAS扩展报表和BI(BusinessIntelligence商业智 能)，实现数据到信息的价值增值; 三期是全面预算实施阶段，将全面预算与业财一体化进 行结合，以考核角度对前两期的项目实行倒逼机制和提质改 进。 三、应用过程 1、业财一体化产品选型 以行业市场份额占比较高的金蝶和用友作为主要选型 对象，前者开放性更强，产品的具体应用中存在更多的主观 操作性，可以更多地实现按需实施；而后者在财务方面存在 更广泛性的用户体验。这就要求企业在产品选型阶段可以在 包含但不限于以下几个方面作为决策因素： （1）信息化建设要以企业战略目标为指引 （2）企业各部门及外部用户对产品的应用需求 （3）项目实地调研并结合已有企业实际使用情况 通过多轮方案沟通、样板客户实地调研等方式历经3个 多月选型，最终选择金蝶产品。金蝶EAS面向汽车经销及服 务行业解决方案，能够帮助用户实现数字化转型，从容应对 “互联网+转型”等挑战，实现汽车经销及服务行业：财务 业务一体化和集团管控一体化的管理目标，以汽车业务“云 +端”的创新业务模式，帮助传统车商提升企业竞争能力与-6-综合盈利能力，打造O2O服务闭环，实现移动互联网下的数 字化转型。因此在最终选型上，XX集团认为，金蝶集团提供 的方案更适合XX集团的战略发展需要，金蝶集团也能够成 为XX集团信息化建设道路上的重要合作伙伴。 2、业财一体化组织领导 项目实施的关键是人，因为再好的软件也离不开组织的 有效领导和人员的具体参与。 （1）信息化建设是“一把手”工程 为确保信息系统的成功实施，集团把信息化建设作为 “一把手”工程来抓。成立了以董事长为组长，常务副总裁 为副组长，财务人员、业务人员、金蝶实施人员为成员的信 息化工作领导小组，集团董事会定期听取工作组工作汇报、 协调集团内部各种要素全力支持信息化项目实施。2017年 12月29日我们和金蝶共同召开项目启动会，明确项目实施 规划。采取“整体规划、分步实施，先试点，后推广”的实 施策略；坚持“业务为主、项目为辅”的实施原则；坚持“循 序渐进，持续改善”的工作原则。在项目启动会上董事长与 各实施单位负责人签署《ERP项目实施保证书》。 对集团中高层人员进行了集团信息化建设介绍，让各单 位负责人理解为什么进行信息化建设，信息化能为企业管理 带来哪些帮助。使企业管理者全面认识信息化建设的作用， 在思想上与集团信息化战略保持一致，进而支持各业务系统-7-在本单位的上线工作，降低信息化实施的难度和风险。 （2）服务商顾问团队是项目初期实施工作的绝对关键 基于选型产品，服务商顾问团队是项目初期实施工作的 绝对关键，担负着负责总体规划设计、介绍系统内在逻辑、 传导具体实施流程的重任，因此对服务商顾问团队的基本要 求有三点：丰富的项目实施经验、稳定的驻店时间和清晰的 宣导能力。受软件行业年轻化和高流动性所限，项目实施主 体多为年轻的从业人员，在保证工作精力投入的同时难免存 在经验上的不足，故项目开始前应有面试环节，而项目经验 应作为人员初选的首要条件。服务商基于本公司利益考虑存 在着不同项目间广泛的人员调配，但对于集团而言，为保证 项目的顺利实施，我们把顾问团队的驻店考勤时间纳入具体 的合同约定，在形式上为自身实施团队深入学习、积累经验 和随时解惑创造互动的机会。正如ERP项目是一把手工程观 点一样，顾问团队的项目经理的作用贯穿项目始终：顾问团 队多来自金蝶公司的不同部门，需要项目经理作为枢纽做好 内部的分工协调；项目经理大都具有深刻的产品理解和丰富 流程经验，在项目实施初期尤其是蓝图规划期起着至关重要 的组织作用。 （3）企业自己实施团队和企业应用员工对上线成功起 决定作用 项目初期，由于顾问团队的存在，企业实施团队更多肩